Łączenie różnych form pracy, wykorzystywanie nowych funkcjonalności narzędzi pracy grupowej oraz nowy sposób aranżacji przestrzeni biurowych na nowo definiują środowisko pracy.
Grupa PZU dostrzegła to jako szansę do wsparcia pożądanych zmian w zakresie kształtowania kultury organizacyjnej.
Określając zakres zmian skupiono uwagę na korzyściach dla pracowników, z uwzględnieniem ich różnorodnych potrzeb, które wynikają zarówno z ról zawodowych jak i osobistych. Komunikacja zmian oparta została na stałych wartościach firmowych – podkreślono w niej, że nadal są aktualne, a transformacja poszerza sposoby ich realizowania. PZU stawia na rozwijanie autonomii pracowników, wzmacnianie różnych stylów pracy, jak również kształtowanie warunków sprzyjających efektywnej współpracy (również między obszarowej) oraz dbaniu o dobrostan pracowników.
Ambasadorzy zmian w Nowym Modelu Pracy
Aby wesprzeć transformację firmy i wdrażać zmiany uwzględniając perspektywę pracowników poszczególnych jednostek, firma zdecydowała się powołać blisko 300 Ambasadorów Zmian. Wyróżniono dwie grupy: Ambasadorów Nowego Modelu Pracy oraz Ambasadorów Narzędzi Pracy Grupowej. Obie grupy Ambasadorów zostały przygotowane do nowej roli poprzez dostarczenie wiedzy w zakresie efektywnego zarządzania zmianą oraz założeń projektowych związanych z Nowym Modelem Pracy.
Wartości firmowe w Nowym Modelu Pracy
- Łączenie pracy zdalnej i biurowej zapewnia równowagę w życiu.
- Optymalizacja stylu pracy, promowanie praktyk pozytywnie wpływających na długoterminową efektywność oraz dobrostan pracowników.
- Pełna odpowiedzialność za organizację i jakość swojej pracy.
- Stosowanie nawyków sprzyjających efektywności, m.in. możliwość elastycznego doboru miejsca pracy do rodzaju wykonywanych zadań.
- Odpowiedzialność za swój rozwój.
- Brak kontroli, czy i jak pracujemy zdalnie.
- Docenianie autonomii i skupianie się na celach i rezultatach swojej pracy
- Wspólne budowanie przyjaznego i angażującego środowiska pracy, przez dbanie o komfort korzystania z dzielonych przestrzeni i optymalizację zasobów.
- Stałe poszukiwanie efektywnych metod współpracy, korzystanie z nowoczesnych narzędzi pracy grupowej.
- Współpraca międzyobszarowa oraz dzielenie się wiedzą.
- Otwarcie na zmiany, poszukiwanie nowych rozwiązań oraz eksperymentowanie.
Zadaniami Ambasadorów Nowego Modelu Pracy było aktywne promowanie nowego modelu pracy, przybliżanie współpracownikom założeń zmian oraz zbieranie i przekazywanie grupie projektowej informacji i pytań od poszczególnych obszarów biznesowych. Zostali również zaproszeni do pracy w grupach roboczych związanych m.in. z decyzjami dotyczącymi aranżacji przestrzeni w nowym budynku centrali, przygotowaniem do przeprowadzki, opracowaniem kafeterii praktyk pracy hybrydowej oraz komunikacji nowych sposobów pracy. Pracownicy firmy zyskali w ten sposób możliwość współtworzenia nowoczesnego środowiska pracy oraz wpływ na wybór nazwy nowego biurowca. Łączenie perspektywy osób pochodzących z różnych obszarów biznesowych pozwoliło uwzględnić więcej aspektów, poprawiło jakość podejmowanych decyzji oraz ich transparentność.
Ambasadorzy Narzędzi Pracy Grupowej to grupa entuzjastów nowych technologii, których celem było wsparcie pracowników w poznaniu i adaptowaniu nowych narzędzi w codziennej pracy. Ich głównymi zadaniami były: analiza wymiernych korzyści dla poszczególnych grup pracowników wynikających z funkcjonalności nowych narzędzi, prowadzenie licznych działań edukacyjnopromocyjnych, udzielanie wskazówek i przekazywanie swoim współpracownikom najlepszych praktyk.
Dobre praktyki PZU i PZU Życie
Karty Dobrych Praktyk Pracy Hybrydowej
Wykorzystanie funkcjonalności nowych narzędzi wymagało od zespołów przestawienia się na nowe sposoby komunikowania się i dzielenia wiedzą. Nowe biuro wręcz wymuszało zmianę zachowania – aranżację oparto na planie otwartym, aby sprzyjać współpracy między obszarami, a naturalną konsekwencją hybrydowego modelu pracy było wprowadzenie systemu współdzielenia biurek. Uznano, że dotychczasowe działania edukacyjne i komunikacyjne trzeba wzmocnić konkretnymi działaniami – wdrażaniem nowych praktyk. Pracownicy potrzebowali konkretnych podpowiedzi jak mogą teraz funkcjonować, nakreślenia różnych scenariuszy wykorzystania nowych możliwości.
Dzięki analizie wyników informacji zebranych od Ambasadorów Zmian zidentyfikowano kluczowe wyzwania pracy w nowym środowisku, które stanowiły wytyczne do budowania katalogu praktyk. W projekcie opracowania katalogu dobrych praktyk uczestniczyło ponad 30 osób ze wszystkich obszarów organizacji: Ambasadorzy Zmian, reprezentanci menedżerów średniego i wysokiego szczebla, HR i eksperci zewnętrzni. Ambasadorzy pomogli zweryfikować zebrane praktyki pod kątem odpowiedzi na realne potrzeby i możliwości wdrożenia. Opracowano je w atrakcyjnej formie kart – przygotowano talię główną (24 karty) oraz talię kart liderskich (20 kart). Całość stanowi otwarty katalog rekomendacji związanych z pracą hybrydową, zespołową, wykorzystaniem narzędzi, budowaniem dobrostanu.
Karty używane są na warsztatach zespołowych, podczas których lider z zespołem wspólnie wypracowują kontrakt zespołowy. Wypracowanie kontraktu z zespołem jest dla każdego menedżera obowiązkowym elementem ścieżki wdrożeniowej Nowego Modelu Pracy (menedżerowie otrzymują niezbędne wsparcie: manuale, materiały wideo, konsultacje doradcy HR i Ambasadora Zmian).
Opracowana kafeteria Dobrych Praktyk Pracy Hybrydowej w postaci kart zachęca liderów i pracowników do zweryfikowania dotychczasowych rutyn w codziennej pracy, dostarczając wielu podpowiedzi jak w nowym środowisku pracy i hybrydowej rzeczywistości zadbać o efektywność indywidualną, zespołową ale też o komfort pracy.
PZU dzieli się Dobrymi Praktykami Pracy Hybrydowej również z innymi organizacjami w Polsce np. na konferencjach HR oraz poprzez kampanie na LinkedIn. Intencją PZU jest to, aby kafeteria dobrych praktyk była rozwijana w miarę dojrzewania modelu hybrydowego w organizacji.
Dobre praktyki PZU i PZU Życie
Platforma grywalizacyjna „W drogę!”
Platforma grywalizacyjna „W drogę!” to narzędzie, które wspierało wdrożenie nowych nawyków związanych z elastycznym środowiskiem pracy oraz budowaniem kompetencji niezbędnych do efektywnej pracy w modelu hybrydowym. Dzięki zastosowaniu ciekawej fabuły, angażujących zadań oraz mechanizmów znanych z gier (przechodzenie przez kolejne poziomy trudności, udział w dodatkowych wyzwaniach, docenianie wysiłku i nagradzanie postępów) uczestnicy chętniej zapoznają się udostępnianymi informacjami, łatwiej zapamiętują ich treść, jak również są bardziej skłonni podejmować pożądane czynności.
W ramach projektu wdrażania Nowego Modelu Pracy, platforma grywalizacyjna była wsparciem w masowej komunikacji kluczowych zmian, jak również miała na celu wzbudzić u pracowników chęć do zmiany sposobów działania w nowym środowisku. Zadania pozwoliły przekazać najważniejsze informacje w sposób ciekawy i angażujący, a dzięki wykorzystaniu odpowiednio dobranych mechanizmów motywacji charakterystycznych dla gier, utrwalaliśmy nowe nawyki.
Materiał został podzielony na sto krótkich zadań oraz rozłożony na cztery miesiące i sześć misji. Dzięki temu pracownik w nowe środowisko pracy wdrażany był etapowo. Zaproszenie do wspólnej podróży na platformie otrzymali wszyscy pracownicy Grupy PZU.
Dodatkowo, platforma była dostępna przed terminem przeprowadzki do nowego biura centrali większości pracowników, dzięki czemu pracownicy mogli przygotować się do tego procesu.
Z platformy skorzystało około 3 tys. pracowników. Każdy z nich mógł zrealizować 100 zadań dotyczących takich tematów jak: nowe biuro, narzędzia MS Office 365, dobre praktyki pracy hybrydowej, dobry stan.
Rola menadżerów w kształtowaniu kultury organizacyjnej
Budując kulturę organizacyjną, PZU szczególną uwagę zwraca na rolę menedżerów. Wdrożenie Nowego Modelu Pracy oznacza nowe możliwości oraz potrzeby pracowników, dlatego w 2022 roku zredefiniowano rolę lidera PZU, zwłaszcza w kontekście odpowiedzialności za transformację firmy.
Rola lidera:
Znam założenia i zasady Nowego Modelu Pracy. Wyjaśniam sens i korzyści pracy w nowym modelu.
Daję pracownikom odpowiedni zakres autonomii. Buduję ich odpowiedzialność i zaangażowanie skupiając się na monitorowaniu efektów, zamiast kontrolowaniu ludzi.
Wspieram współpracę i wymianę doświadczeń, także między zespołami. Działam elastycznie, daję sobie i innym przestrzeń do testowania nowych rozwiązań i uczenia się.
Znam i działam zgodnie z Dobrymi Praktykami pracy hybrydowej. Zachęcam innych do rozwijania sposobów podnoszących efektywność i komfort pracy. Dbam o dobrostan własny i ludzi w zespole.
Znam i wykorzystuję w pracy Narzędzia Pracy Grupowej. Jestem ambasadorem transformacji cyfrowej i propagatorem innowacyjnych rozwiązań. Zarządzam informacją i wiedzą w organizacji.
Wspieram pracowników w procesie transformacji, wyjaśniam kierunek zmian. Pozostaję z ludźmi w kontakcie, wsłuchuję się w ich potrzeby, okazuję empatię i zrozumienie. Dbam o to, aby nikt nie czuł się wykluczony ani zignorowany.
-
404-2
Rozwój kompetencji menedżerskich
Platformą do wymiany wiedzy, pozyskania informacji oraz nabycia praktycznych umiejętności jest wdrożona w 2022 roku Ścieżka Lidera PZU. To praktyczny przewodnik, narzędzie wspierające menedżerów w procesie wdrożenia Nowego Modelu Pracy oraz transformacji cyfrowej organizacji. W ramach Ścieżki, menedżerowie mają dostęp do pakietu wiedzy, praktycznych wskazówek oraz zadań do wykonania, dotyczących optymalizacji stylu pracy, dobrych praktyk pracy i współpracy hybrydowej, rozpisanych w sekwencję sześciu kroków.
-
3-3
-
403-6
Wellbeing
Przyjęta w 2021 roku strategia wellbeingowa #DobryStan wyraża cele długoterminowe PZU w obszarze dbałości o dobrostan pracowników. Jest narzędziem i interaktywnym planem na zidentyfikowane (i regularnie monitorowane) wyzwania i oczekiwania pochodzące z wewnątrz organizacji oraz zewnętrznego otoczenia firmy. Jej celem jest zapewnienie kompleksowego podejście opartego na trzech głównych filarach: dbaniu o energię życiową, budowaniu odporności psychicznej oraz optymalizowaniu stylu pracy. Włącza się aktywnie (poprzez działania bezpośrednie lub współprace przy innych projektach lub inicjatywach organizacyjnych) w proces kształtowania kultury organizacyjnej, w której centrum jest człowiek. Prowadzi dialog oraz wsłuchuje się w potrzeby i opinie pracowników, analizując wyniki badań zaangażowania. W oparciu o wnioski wynikające z tej analizy oferuje adekwatne działania.
Strategia wellbeingowa promuje zdrowy styl życia, optymalny styl pracy, a także inspiruje i zachęca pracowników do wprowadzania w życie nawyków, które podnoszą efektywność i jakość funkcjonowania na co dzień. Poza tym podpowiada jak skutecznie łączyć role zawodowe i prywatne- pracownika, rodzica, opiekuna. Wykorzystuje nowoczesne technologie by wspierać pracowników w utrzymaniu dobrej kondycji fizycznej i psychicznej. W 2022 roku pracownicy mieli możliwość skorzystać z szeregu działań edukacyjnych i wsparcia, które opisuje poniższa tabela.
|
Edukacja
Celem jest dostarczenie pracownikom sprawdzonej i praktycznej wiedzy oraz rozwój niezbędnych umiejętności w obszarach:
|
|
|
Wsparcie
Celem jest oferowanie systemowych, stałych rozwiązań w sytuacji, gdy pracownik lub jego najbliżsi znajdują się w trudniejszej sytuacji życiowej i zawodowej.” |
|
|
Wsparcie w trudnej sytuacji geopolitycznej
Celem działania jest oferowanie rozwiązania, dostosowanego do bieżącej sytuacji i zgłaszanych problemów przez pracowników. |
|
Pozostałe spółki grupy oraz spółki zagraniczne także priorytetowo traktują dbałość o dobrostan pracowników. Lietuvos Draudimas w 2022 roku kontynuował program „Czuję się dobrze”, w ramach którego realizowanych jest szereg akcji oraz aktywności, m.in. powstała internetowa strona rozwoju osobistego. Jesienią wdrożono też praktyki mindfulness, podczas których pracownicy na wspólnych zajęciach online uczą się redukować stres i niepokój. Spółka realizuje też wiele działań zachęcających pracowników do aktywności fizycznej. Z kolei w LINK4 realizowany jest program „Harmonia życia”. Daje on pracownikom spółki możliwość skorzystania z wielu inicjatyw, realizowanych w formie webinarów, warsztatów oraz zajęć sportowych online. Wiodącym celem projektów wellbeingowych realizowanych przez obie wymienione spółki jest utrzymanie dobrej kondycji fizycznej i psychicznej pracowników.
-
3-3
-
406-1
Przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji
Przeciwdziałanie zachowaniom niepożądanym
Ważnym aspektem w budowaniu włączającej kultury organizacyjnej jest przeciwdziałanie i stanowczy brak akceptacji dla mobbingu, nietolerancji czy innych form dyskryminacji. Przeciwdziałanie mobbingowi wspierają zakładowe akty prawne, w tym Regulamin pracy oraz Procedura przeciwdziałania zachowaniom niepożądanym w środowisku pracy – mobbingowi i dyskryminacji w PZU SA i PZU Życie SA.
Aktualnie obowiązująca Procedura przeciwdziałania zachowaniom niepożądanym w środowisku pracy – mobbingowi i dyskryminacji w PZU SA i PZU Życie SA została wprowadzona zarządzeniem Prezesa Zarządu i obowiązuje wszystkich pracowników bez względu na zajmowane stanowisko.
Pracownicy zapoznają się z Procedurą na początku zatrudnienia. Procedura w prosty sposób określa działania na wypadek wystąpienia w organizacji mobbingu czy dyskryminacji. Po jej nowelizacji w 2022 roku zawiera ona także zasady dotyczące przeciwdziałaniu dyskryminacji. Dotychczasowa procedura antymobbingowa dzięki swojej adekwatności i prostocie nie wymagała zmian przez ponad dekadę, co jest dodatkowym gwarantem stabilności i konsekwencji podejmowanych przez PZU działań w zakresie przeciwdziałania mobbingowi.
W celu weryfikacji nieakceptowalnych przypadków zachowania została powołana Komisja Antymobbingowa i Komisja Antydyskryminacyjna, która rozpatruje skargi pracownicze i bada każdy sygnał o działaniach lub zachowaniach mogących mieć znamiona mobbingu lub dyskryminacji, a także nierównego traktowania w zatrudnieniu. W skład Komisji Antymobbingowej i Komisji Antydyskryminacyjnej wchodzą osoby z wykształceniem prawniczym oraz psychologicznym.
Od grudnia 2020 roku wszystkich pracowników obowiązuje nowe szkolenie e-learningowe: Przeciwdziałanie mobbingowi i dyskryminacji w miejscu pracy. W szkoleniu oprócz kwestii związanych z mobbingiem, pracownikom przekazywane są informacje dotyczące przeciwdziałania dyskryminacji i równego traktowania w zatrudnieniu.
W PZU i PZU Życie obowiązuje Procedura zgłaszania nieprawidłowości, zgodnie z którą pracownicy mogą zgłaszać zachowania, które można uznać za niezgodne z przepisami prawa, przepisami wewnętrznymi lub standardami postępowania, w tym normami etycznymi przyjętymi przez Spółkę, skutkujące lub mogące skutkować narażeniem Spółki na ryzyko braku zgodności. Reakcja na nieprawidłowości to działanie w interesie PZU, ponieważ pomaga zapobiegać wystąpieniu podobnych zdarzeń w przyszłości, minimalizuje rozmiar strat oraz pozwala na zachowanie przejrzystości zasad funkcjonowania organizacji i wysokiego standardu relacji zawodowych. Osoby zgłaszające nieprawidłowość i osoby, których zgłoszenie dotyczy mogą liczyć na dyskrecję, ochronę danych osobowych oraz zachowanie pełnej poufności pozyskanej informacji. W organizacji funkcjonuje również procedura “zgłoś incydent”, która umożliwia pracownikom przekazanie za pomocą platformy intranetowej informacji o naruszeniach zasad.
-
406-1
| Liczba potwierdzonych przypadków naruszeń związanych z naruszeniem zasad antymobbingowych i antydyskryminacyjnych | ||
|---|---|---|
| 2021 | 2022 | |
| PZU | 0 | 0 |
| PZU Życie | 0 | 0 |
Przeciwdziałanie zachowaniom niepożądanym – spółki zależne
W spółkach Grupy obowiązują polityki i wewnętrzne procedury antymobbingowe. W przypadku spółek o niskim zatrudnieniu nie zostały wdrożone odrębne regulacje dotyczące kwestii zapobiegania mobbingowi. Spółki stosują się do ogólnego dokumentu Dobre Praktyki Grupy PZU, w którym pośrednio zostały uregulowane kwestie postępowania w sytuacji ewentualnego mobbingu, a także do funkcjonującej Polityki praw człowieka w Grupie PZU.
W Grupie Alior Bank o poszanowaniu godności jednostki mówi Kodeks etyki obowiązujący pracowników spółek. Znajdują się w nim wskazówki dotyczące przestrzegania w pracy zasad profesjonalizmu i szacunku oraz kultury osobistej, a także zachowania otwartości na różnorodność i tolerancyjność.
W Alior Banku funkcjonuje Polityka środowiska pracy wolnego od niepożądanych zachowań, zgodnie z jej zapisami zasady obowiązujące w Banku dotyczą m.in: przeciwdziałania mobbingowi i molestowaniu oraz równego traktowania bez względu na płeć, wiek, niepełnosprawność, rasę, religię, narodowość, przekonania polityczne, przynależność związkową, pochodzenie etniczne, wyznanie, orientację seksualną, zatrudnienie na czas określony lub nieokreślony, zatrudnienie w pełnym lub w niepełnym wymiarze czasu pracy.
W Banku Pekao obowiązuje Polityka antymobbingowa. Regulacja ta ustala zasady przeciwdziałania działaniom i zachowaniom o charakterze wskazującym na mobbing, dodatkowo ma na celu wspieranie realizacji przepisów prawa pracy w zakresie obowiązku przeciwdziałania mobbingowi. Bank w żaden sposób nie toleruje jakichkolwiek działań lub zachowań o charakterze mobbingu w stosunku do pracowników (w tym przejawów molestowania seksualnego), a wobec ich sprawców są niezwłocznie wyciągane stosowne konsekwencje. Zgodnie z zapisami Polityki antymobbingowej każde zgłoszenie rozpatruje Komisja Antymobbingowa, organ kolegialny powoływany przez pracodawcę do rozpatrywania skarg o mobbing.